株洲农商银行： 念好“四字诀”，推动公司治理水平有效提升

当前，农商银行从高速发展转向高质量发展，监管体系改革深入推进，公司治理建设面临新环境新要求。株洲农商银行立足实际，通过念好“位、向、职、评”“四字诀”，实现了公司治理水平有效提升、各项业务稳健发展。

念好“位”字诀，让党组织在公司治理中的法定地位有效落地。坚持党管金融，正确处理好了党的核心领导与公司治理的关系，把党的领导融入公司治理各个环节，明确党组织在该行决策、执行、监督过程中的权责边界和工作方式，形成了组织落实、干部到位、职责明确、监督严格的公司治理机制，使党组织发挥作用组织化、制度化、具体化。一是坚持组织保障，健全“双向进入、交叉任职”的领导体制。依照公司治理程序，该行党委班子成员通过双向进入、交叉任职，分别进入董事会、监事会和高级管理层，董事长由党委书记担任，行长由党委副书记担任，监事长由一名党委委员担任，其他党委委员则进入高级管理层，有效促进了党委领导核心作用与现代公司治理机制的有机融合，实现了“专兼结合、一岗双责”，保证党组织在该行公司治理结构中发挥“把方向、管大局、促落实”的政治核心作用。二是坚持制度管理，运用党的制度优势提升农商行管理科学化水平。将党建工作总体要求写入《公司章程》，明确党组织在公司法人治理结构中的法定地位，把党委的机构设置、职责分工、工作任务纳入全行的管理体制、管理制度、工作规范，抓好“三重一大”决策制度的健全实施，确保党组织意图在全行重大决策中得到充分体现。同时，进一步明确党委与“三会一层”的职能定位，强化党委会与董事会、监事会、高级管理层的协调配合，逐步形成“党委领导核心，董事会战略决策，监事会独立监督，高级管理层全权经营”的现代公司治理体系，并通过各级党组织统领和推进基层支行的改革发展，以党建带工建、带团建，带领工会、共青团和广大员工群众，积极支持和参与深化改革、转型发展。三是坚持党管干部，发挥党组织在农商行选人用人中的导向作用。把党管干部原则与董事会依法产生、董事会依法选择经营管理者、经营管理者依法行使用人权相结合。一方面规范董事的选拔、聘任程序，同时明确由党委对高级管理人员的选聘、考核、薪酬、管理、监督作出决定或提出意见建议。另一方面，在选人用人上坚持双向培养，“在骨干中发展党员，在党员中培养干部”，把优秀业务骨干吸收到组织中来，把思想素质好、业务能力强的党员选拔到管理岗位，为农商行的科学发展、创先争优奠定组织基础；在育人管人上，强化党性修养的锻炼，积极开展红色教育，不断增强人才队伍的政治理论水平和思想道德素质。

念好“向”字诀，让科学决策在公司治理中的导向作用有效发挥。坚守支农支小战略定位，注重谋定而后动，以战略规划为突破口，根据自身特点探寻最适合的公司治理模式。一是突出治理主体责任，确保支农支小“方向不偏”。董事会持续关注、推动和指导经营发展战略的制定并监督战略实施，将服务“三农”和小微企业作为重要议案进行审议，兼顾商业可持续与支农支小责任相统一，通过听取战略汇报，审议通过了该行《2019—2023年高质量发展工作规划》，明确了“建设有温度的百姓银行”的发展愿景，2019-2020年、2021-2023年两个阶段的高质量发展总体目标，“用户先导、主业强化、科技赋能、治理提升”四大理念，以及党的核心作用引领、金融核心业务提升、科技核心系统建设、团队核心管理优化、企业核心价值培育等五大战略工程。在总体发展战略基础上，关注重点配套战略，审议通过了《2019年度“三农”及小微金融业务服务规划》，更加突显了“服务三务和中小，服务民营和小微企业”的市场定位，使全行各项工作紧紧围绕着发展规划展开。在战略实施的督促和检查上，董事会持续听取高级管理层关于战略转型、经营管理和预算执行情况报告，监督和评估战略规划的实施过程和结果，及时就全行的业务发展、转型创新、风险控制等工作向高级管理层提出指导意见，为不断提升公司的经营管理水平作出了积极的贡献。二是发挥董监事专业作用，确保支农支小“能力不降”。注重选择具有金融专业背景的独立董事，聘任的独董或具有商业银行管理经验，或长期从事金融相关领域的教学、科研和社会服务工作，逐步形成了“金融智囊团”，并进入专门委员会发挥作用。三是加强考核激励引导，确保支农支小“力度不减”。专门成立普惠金融事业部，把支农支小业务作为该行重点发展领域，在支行目标管理考核、支行行长综合考核等考核机制中单列了小微企业信贷投放等业务考核项目。同时，围绕小微企业贷款“两增两控”和涉农贷款“三个不低于”目标，在年初单列支农支小信贷计划，明确执行过程中不挤占、不挪用，并且工作过程中，注意根据工作实际情况，随时调整其他信贷计划向小微企业和涉农主体倾斜。

念好“职”字诀，让各司其职在公司治理中的科学制衡有效运行。从三个方面探索建立科学制衡的运行体系，激发各个环节的治理活力，实现各治理主体独立运作、有效制衡、相互合作、运转协调。一是在制度制衡方面发好力。纵向上，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的授权管理机制，董事会对董事长、董事长对行长层层签发了授权书，规范董事长、行长行权行为，同时将董事会对高级管理层的授权内容进行了进一步调整和细化，理清治理结构职责边界，充分发挥了董事会的决策作用和高级管理层的经营管理作用。横向上，定期梳理岗位设置、职责清单、调整和完善制度，将经营管理理念、依法合规、风险管控的各项要求适时融入制度条款、业务流程，并通过信息系统固化，实现靠制度治理全行、靠制度控制风险。二是在职责制衡方面把好关。党委全面发挥领导作用，落实对全行经营管理中的重大事项参与决策机制，把好“领导关”。董事会密切关注内外形势的新变化新趋势，对战略设定、调整和执行的重大事项，作出独立、专业、客观和科学的决策，把好“决策关”。高级管理层根据授权，严格执行股东大会和董事会决议，组织各经营管理条线有效实施，确保董事会的战略意图充分实现，把好“执行关”。监事会对董事会的决策、高级管理层的经营管理实施全面监督，每年开展集中监督检查和专项检查，通过实地抽查、调阅数据、现场访谈、开展评估等方式，把好“监督关”。三是在监管制衡方面卯足劲。积极组织公司治理及规范运作相关内容的培训，进一步加强对董事、 监事、 高级管理人员关于农商银行相关的法律法规、规则制度的学习，不断提升其履职的专业水平，增强履职能力。出台了《株洲农商银行2020年内控案防工作意见》《株洲农商银行领导班子成员、部室及条线岗位防案控案基本职责》，进一步明确了董事会、监事会、高级管理层和前、中、后台案防工作职责，抓牢“三道防线”，推动全行逐步树立不敢违规、不能违规、不愿违规的行动自觉。

念好“评”字诀，让综合评价在公司治理中的结果运用有效体现。一是强化公司治理主体履职监督和评价。为强化董事、监事及高管人员自律约束，促进董事、监事及高管人员勤勉尽责，根据监管部门的监管要求和《公司章程》规定，该行制定了《监事会对董事、监事和高层管理人员履职评价办法》和《董事会对董事履职评价办法》。董事、监事和高层管理人员履职评价每年度进行一次，监事会对董事、监事和高级管理人员的履职考核评价工作负最终责任，根据综合自评、互评、监事评分结果得出综合评分。根据考核情况，通过定期约谈、薪酬分配、履职评价信息公开、持续聘用等方式，实现“责权利”的对等，及时激励先进和有效惩治各种不负责任的行为，推动董事、监事和高级管理人员勤勉尽责。二是充分发挥绩效考核在战略落地中的导向作用。该行根据《关于引发银行业金融机构绩效考评监管指引的通知》（银监发〔2012〕34号）及湖南省农村信用社联合社工资管理办法相关文件，引进广州天维信息技术股份有限公司先进的绩效理念和绩效系统，制定了《高级管理人员薪酬与绩效考核方案》《员工薪酬与绩效管理考核办法》《支行行长绩效考核办法》《客户经理绩效考核办法》《总行中后台部门员工绩效考核办法》等一系列绩效考核办法，建立了一套符合该行自身发展特点及战略规划目标的考核体系，员工薪酬由基本工资、绩效工资两大部分组成，形成了高级管理层、部室和支行等三级考核层级。在建立绩效考核指标体系时，综合考虑了业务发展类、转型业务类、经营效益类、风险合规类指标，对合规管理指标扣分不设上限，并实行案件防控一票否决制，突出了合规经营和风险管理的重要性，基本符合《指引》规定的“稳健经营、合规引领、战略导向、综合平衡、统一执行”原则。同时，严格执行绩效薪酬延期支付规定，对高管人员以及风险有重要影响岗位的工作人员，采取延期支付的方式支付部分比例的绩效薪酬。如年度按客户经理贷款绩效工资总额的10%提留操守基金，两年后到期收回率达到98%以上，则返回该笔操守基金。此外，该行还将所有的业务指标按网点大小、地域不同进行区别化分配，任务分解到岗，绩效考核到人，绩效管理朝着精细化、科学化、人性化管理方面迈进，充分发挥了绩效考核的战略导向和激励约束作用。