汨罗农商银行：浅议农商银行中层的成长和培养

近年来，各大商业银行下沉服务，农商银行面临的市场、发展等竞争日益激烈。所有的竞争归根结底是人才的竞争，只有全面激活人才资源才能在应对竞争中站稳脚跟、稳中求胜。围绕中层队伍建设，结合工作实际，我仔细梳理了以下三个发力方向：

一、以人为本，围绕“四有”目标建中层

“功以才成，业由才广”！人才是事业发展的第一资源。作为受政治性与商业性双重规制的农商银行，需要什么样的人才？理论扎实、专业突出固然重要，但更重要的是有格局和悟性，将才华运用到农商银行综合管理经营、业务拓展、风险防控上来。结合实际来看，应围绕“四有”打造中层队伍：一是“心中有数”，对国家政策、行业趋势有悟性，对总行战略定位有想法，对本支行的目标任务有策略，对行政辖区情况、员工的优缺点有底数，并能够将这些“有数”转化到决策和执行上来。二是“手中有活”，有过硬的专业技能摸信息、看报表、管贷款，有积极的实干精神协调、干事，管理抓得紧、客户盯得住、拓展推得开、清收打得开、团队带得好。三是“脚下有根”，有较强的团队意识、市场意识、客户意识，向市场扎根、向单位扎根，善于向员工问计要智融力，坚持实干闯业。如汨罗农商银行桃林寺支行，支行正副行长、会计都住支行，面对任务和困难一起研商，拓展市场、营销客户、上户清收一起下沉，形成了很强的战斗力，业务目标长期靠前。四是“眼中有光”，中层要改变推一下动一下的被动状态，增强走访调研、业务创新的主动性。要有一定的市场眼观、长远眼光和一定的研判能力、创新能力，能够根据总行的部署，结合区域实际，加强深耕调研，看到支行的潜力市场，并能够根据国家和金融政策有针对性的做好客户需求和业务发展的分析研判，围绕个体客户、围绕各市场的集群客户，创新性的推出个性化方案或整体性的服务方案。

二、重塑赋能，夯实平台机制选中层

“厚植沃土，萃就精华”。人才的培养和成长需要良好的平台和环境。虽然近年通过不断优化，中层年龄结构大幅降低、文化层次显著提高，但部分中层存在局面打不开、工作推不动、客户拓不来、不良压不下等现象，这就需要在人才选用机制上重塑赋能。一是实行分类管理，总行要积极通过数据分析培训和比赛为网点的分类管理提供基础，运用对网点客群、规模、质量等数据的分析结果将辖内支行划分为旗舰网点、综合网点、基础网点等类型，明确网点的经营定位和服务功能，进而增强支行行长在“提阶进位”的奋斗中见才气、见战略。二是突出重点培养，实践证明，凡是支行行长敢担当、有思路、懂团队管理的，支行的业绩一般都不会差；反之，但凡支行领头人没选好的，必然会丧失发展机遇。应对当前好干部不足的窘境，可以尝试结合网点分类工作推行“大支行辖二级支行”、“大部室、分中心”模式进行资源整合，践行典型引路法，让能管、会管的人管得更多，将好的经验以点带面形成良性循环，同时进一步考验和锤炼优秀中层的管理履职能力。三是丰富成长梯队，推行等级管理，并将结果运用到岗位调整、薪酬考核上，等级高的优先安排到好的网点去，用“梯子”和“钱袋子”解决“位子”不足的问题。

三、实践培养，注重“三个平衡”强中层

“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。市场和平台的竞争要求中层既要能冲锋陷阵，也要会排兵布阵，“多面手”人才和“六边形”战士才能脱颖而出。因此在中层的综合素质提升上需要扬长补短，重点抓好“三个平衡”。一是平衡局部与整体，年轻的支行行长往往因被动接受KPI考核而缺乏战术思维，只负责“指哪打哪”，而作为连接总行战略与一线市场的桥梁，要在领会上级精神、领导决策和金融逻辑上多下功夫，跳出局部看整体，围绕目标找方法，要有学习和创造的能力，提出具体的方案和措施。二是平衡规模和效益，大行下沉、线上金融让农商银行在竞争中举步维艰，在拓展中往往只讲投入不讲产出、只计收入不算成本，然而没有效益，员工收入和股东分红从何谈起。支行长作为创收主力，要不断强化数字思维、成本意识，增强数据分析能力和核算能力，两手抓好短期目标和长期目标。三是平衡合规和发展，讲合规要避免生搬硬套、只顾安全不顾发展，对于机关年轻优秀人才，要放到农商银行的经营主战场去锤炼，放到困难地区、高风险网点去磨炼，经风雨、见世面、增才干，推动机关和基层经验优势互补；他山之石可以攻玉，要积极根据自身短板学习他行在某个方面、某项工作、某项机制上的优秀经验，取长补短，提高发展和管理能力。