永兴农商银行：自我革新 从“薪”开始

随着我国市场经济蓬勃发展，金融行业改革逐步深入，同业的竞争日益激烈。在此新常态下，传统银行业正在面临着宏观经济转型、金融市场的变化、监管政策收紧和管理与技术创新等挑战；传统的外延扩张、粗放经营管理方式难以实现高质量发展的需求。为了加快业务转型和结构调整、增强可持续发展的动力、提高市场核心竞争力和内部管理水平，深入贯彻湖南省农信系统2019-2023年高质量发展工作规划要求,发挥资源配置的杠杆作用，永兴农商银行立足内涵发展和本行实际，主动实施自我变革，在绩效考核改革方面，开展了一系列积极有益的探索和尝试。

树立以理念为先导的按绩计酬意识

绩效管理的目的是提升员工能力，激发员工潜能，通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，最终实现组织目标。然而由于缺乏畅通的沟通交流渠道、绩效文化氛围打造不足、员工营销情绪不高等原因，对员工的激励效果有限，这也是农商行绩效管理的难点与痛点。为了更好地解决以上问题，激发员工充分发挥自身潜力，实现绩效管理能力提升，进而实现战略目标的真正落地，为此，永兴农商银行党委基于内部管理提能增效迫切需求，全力推动绩效管理改革作为工作突破点。在2021年6月与天维公司建立绩效考核改革，以扭转员工理念作为绩效改革首要工作。

首先，通过理念的导入让员工明白“钱不是单位发的，而是个人挣的”观念、“劳有所得、多劳多得、创效多得”的价值导向和“能者上、平者让、庸者下”的工作格局。通过考核理念灌输与转变让每名员工感受到考核的压力，打破了以往的“干坏干好一个样”的平均主义，激发了干部员工的工作积极性，提振干事创业的“精气神”，鼓励广大干部员工奋勇争先、担当作为。

然后，引入“一横一纵”的绩效管理理念，全力推动绩效管理组织体系打造。在“横向”方面，调动各业务部门充分参与到项目全过程，成立总行“绩效考核办公室”全面统筹全行绩效考核建设；在“纵向”方面，建立从总行到支行的逐级绩效考核专员体系，建立由上至下协调机制。

建立以客户为中心的业绩管理机制

有效的业绩分配关系和管理是实现科学考核到人的根本。在面对存量业绩蛋糕切分的过程中，我们如何才能有效保障业绩认领公平性，实现对员工良好激励？结合行内实际业务管理情形分析和充分的需求调研，首先制定了坚持以满足客户需求为目标，以发展客户关系为导向，以客户及关系为重点，突出责任与利益对等原则以及“以客户为中心”的存贷款业绩认领管理办法。
依据办法规则在全行范围内组织开展存量业绩认领工作，通过存量业绩认领对全员在考核中树立“人人有目标、个个有责任”的意识。从2021年8月，永兴农商银行通过以支行为单位，将全行存量存款业绩按照员工自主营销、支行分配管户和支行公共业绩三种类型存量业绩认领方式，将全行60%存款实现认领到人。通过对个人营销业绩的认定，支行价值客户分配的管理，有效引导员工承担起业绩维护和管理的职责，保障每个客户有专人维护，推动员工充分挖掘客户潜力及潜在关联客户资源，促使主动作为；在这个过程中，员工自己通过维护自身业绩，既能得到应得的绩效工资，又能在维护业绩过程中提高自身营销能力、锻炼自身业务能力。

存量认领工作不仅改变了员工，也改变了支行管理模式。以往主要由支行行长维护客户、疲于应对，导致部分客户流失，通过存量清理到人后，引导全体员工一起去维护好价值客户，机构内形成竞争机制，解放了支行行长生产力，引导支行行长角色重心从“战斗员”向“指挥员”转变，通过带领团队进行营销，提升全员营销能力，更好的带动整个支行业绩增长。

制定以战略目标为核心的考核方案

绩效考核改革过程中，根据永兴农商银行业务经营发展思路，并结合湖南省农信系统2019-2023年高质量发展工作规划“以强化质量与效益为导向，树立质量优先的发展观和业绩观”的建设要求。在绩效考核方案规划阶段，永兴农商银行与天维公司通过多频下乡调研，多次召集各业务条线、各岗位员工组织研讨，集思广益，充分征求全行各层面人员的意见建议，对绩效考核体系进行了全面重构，建立了由“全员营销、等级评定、模拟利润”组成的三位一体考核方案。充分体现了支农支小、创利意识、晋升通道、风险管理、党建管理和地区差异化等方面的要求与特点。具体包括：《机构经营目标考核办法》《全员业绩计价考核办法》等10多份等激励约束办法，实现总行、支行各个岗位的全覆盖。

搭建以创新为引领的信息考核平台

绩效考核系统是考核“指挥棒”的落地工具，目前，随着绩效管理改革深入推进，绩效考核系统电脑版本和手机APP版已经完成部署并逐步趋向成熟。全面高效、透明公正的绩效考核系统为行内经营管理注入了新动能，有效解决了考核数据直观化、稳定性和营销便利性需求，极大提高员工的积极性和满意度，促进银行经营目标的实现。

目前，永兴农商银行新一代绩效考核系统在天维核心底层框架下，结合行内具体的需求进行打造，内容涵盖：方案中心、绩效考核和运营中心三大模块，具有强大业绩分配模式，支持灵活化考核方案和个人桌面配置，同时，搭建了丰富的考核指标库，有效满足日常业绩预约、业绩审批与查询、经营任务查询以及各类岗位绩效工资查询与分析等业务需求，实现了数据T+2的时效性，对考核激励的及时性及业务经营管理的决策需要提供良好的数据支撑，也进一步凸显了永兴农商银行在科技赋能与数字化建设投入方面的重大提升。

营造以文化为纽带的绩效考核氛围

绩效考核不仅仅是为了算绩效和发绩效，更应该通过考核来引导员工把自身价值的实现和银行的长远发展结合起来，同心同力，更加积极地投入到各项工作中去。如果行内各岗位人员对绩效考核缺乏一个统一的正确的思想认识，考核体系再完善，方法再科学也是白搭，并不会给绩效工作带来改善。自去年绩效管理改革工作启动以来，绩效考核文化建设是一直是永兴农商银行绩效管理工作中的重中之重，在绩效考核工作推进的过程中，我们先后在组织了覆盖中层和基层员工等岗位的多场文化建设的活动，其中包括：项目启动会、存量业绩认领操作培训会、业绩平台上线培训会、绩效工资分析会，并通过行内“每周一课”的培训平台及领导班子分组带队的形式下沉到基层以“支行”或“片区”为单位开展绩效辅导会，让领导班子了解一线员工关切，让一线员工领会高管层战略导向、考核意图等。

通过文化打造引领系列活动的开展

在中层管理者层面，使他们真正理解到了考核的目的不单单是为了找出员工之间的差距以奖优罚劣，更重要的方面是为了构建和保证企业整体绩效的科学运转，同时，正确掌握考核的操作流程并不折不扣地实施，充分发挥他们在绩效管理当中的主导作用，确保总行在下达上传的工作能做到有效的反馈与沟通。在基层员工层面，使员工更好理解行内进行绩效考核的真正目的和意义，了解绩效考核的主要操作流程和考核方法，明确绩效考核与自身的关系；积极打通双向沟通渠道，收集各岗位员工意见与诉求，让被考核单位变“被动接受”为“主动参与”，降低绩效考核推广阻力，以最大程度地保证员工对绩效考核的认可与支持，为绩效管理体系的顺利推进创造条件。

经过近一年绩效改革，永兴农商银行绩效管理体系得到了有效的推进和完善，实现了“能量化、能考核、能调剂”的目标，业绩有着显著提升，员工的积极性也得到了很大的变化。滴水穿石，久久为功，接下来永兴农商银行将以全行战略目标为导向，根据发展实际不断调整考核重心，在不断发现问题的过程中解决问题，让绩效考核臻于至善，更好适应永兴农商银行的发展战略和经营管理的需要。