石门农商银行：“四字诀”助力精细化管理

石门农商银行始终坚持质量效益导向，运用“加减乘除”工作法，不断优化业务指标，增强抗风险能力，业务经营稳步向好，资产规模持续增长，内控管理有效推进。

勤于做“加法”，补短板。灵活调整经营策略和考核办法，坚持回归本源，加大信贷投放力度。成立了曹家棚小微支行，专门对接园区企业，专责贷款受理-发放，畅通贷款业务受理渠道。农村支行派驻118名“金融村官”与金融三员一道共同参与网格化走访与营销，全力推进整村授信工作，扩大无感授信面。进一步量身定制“金鸡贷”“生猪贷”“茶叶贷”“烟叶贷”“”等特色贷产品，努力满足广大新型农业经营主体、农户信贷需求，切实提升小额信贷可得性。线上依托“常德快贷”，进一步简化办贷手续，实现线上审批-风控-放贷，审批效率显著提高，着力打造“信贷直通车”工作机制。截止7月末，该行累计发放贷款22.78亿元，贷存比45.67%，较年初增加2.42个百分点。

勇于做“减法”，降不良。坚持底线思维，将资产质量与风险防控作为常态化中心工作。一方面对存量的正常贷款客户，依据贷款周期、信用状况、风险程度等因素，控制总量，把握进度，积极推进客户有效转化。另一方面针对不良贷款，按照清收、盘活、保全的策略，实施分类管理，坚持一户一策、一户多策，确保信贷资产管出安全、管出效益。充分利用自我清收、集中攻坚、担保追究、舆论加压、诉讼震慑等多种方法清收不良贷款，对涉诉贷款案件快审、快判、快执行，全力清收处置不良贷款，确保不良贷款量、率实现双降。

善于做“乘法”，建机制。坚持深化机制改革，注重释放制度红利，牢牢树立“支农支小支微支特色”的市场定位，进一步完善法人治理机制，加快提质转型。严格“三会一层”履职归位，积极构建起到位的党委会、规范的股东会、健康的董事会、有效的监事会和尽职的经营层“五位一体”的现代银行法人治理体系。向规范管理要效益，坚持走审慎经营、内涵发展和可持续稳健发展道路，切实发挥好县域金融主力军作用。

敢于做“除法”，控成本。坚持精细化管理，资源配置向生息资产倾斜，强化息差管控，突出资产负债运营效率。一是坚持多条腿走路，对抵债资产进行集约整合，加快非生息资产处置。积极争取政府政策支持，灵活对接招商项目、园区工业生产用地、用房需求，提高资产转化率，使闲置的“死资产”变成发展的“活资源”，使非生息资产产生效益。二是合理管控成本费用，加强财务核算。建立支行小预算、总行大预算的理念，每家支行试行模拟利润核算，根据内部资金转移定价办法核定各网点绩效考核工资和费用总额，突出员工贡献度考核。三是通过全面预算和成本核算，适时调整经营模式、资产负债结构、客户结构。因地制宜制定存款利率政策，大力吸收低成本存款，合理压缩资金组织成本，将资源有效配置到轻资本、高回报、低风险业务中。严格对非刚性开支的审核审批，减少不必要成本费用支出，严控成本收入比。