会同农商银行坚持用“四个引领”提升发展战略

点击数: 时间:2020-12-11 来源:会同农商银行

围绕全系统“135”发展战略在会同农商银行落实落地,坚持实施“四个引领”工程,提升农商银行发展战略。

(一)坚持以党建工作引领业务工作

把坚持和加强党的领导作为推进农商银行工作的最高政治原则和根本政治属性。

1.加强党建工作与业务工作的深度融合。将党的领导在公司治理中嵌入更深刻、更紧密,切实把党对金融工作的领导渗透到各项业务工作之中,推动党的领导与法人治理一体化。党委会研究作为经营层重要决策的前置条件,充分发挥党组织把方向、管大局、保落实的作用,坚持以党建促改革发展转型、促干部作风转变、促战略目标实现。

2.加强农商银行发展与地方经济发展的深度融合。当好党和政府联系三农的重要金融纽带,肩负起社会责任,履行好政策职能。坚持将地方政府的事当作农商银行自己的事来办,努力把推动县域经济发展当作自己的义务,坚持高位谋划,完善农商银行与政府相关部门业务对接表,对涉及27个部门的84项具体工作进行逐一分解,实现“每项政策有人研、每个部门有人访、每项工作有人跟”。坚持总行主要领导向县委政府主要领导每1月至少汇报一次、分管领导及部门和政府主要科局每半月沟通一次、支行行长与乡镇党委每1旬协调一次、客户经理在挂片村组每1周走访一次。

3.充分发挥党支部战斗堡垒作用和党员先锋模范作用。严格按照“支部设置标准化、组织生活正常化、管理服务精细化、工作制度体系化、阵地建设规范化”的要求把基层党支部建强建好,特别是配齐配强支部书记和支委力量,并优化党员配置。充分考虑各支行支部的党员数、战斗能力等因素,合理分配各项业务指标。将“党建共创、金融普惠”示范村建设、乡村振兴卡发卡等重点工作、重点任务优先向战斗能力强、党员素质高的支行及支部倾斜。实现精细作风有党员来引领,整个团队的号召力、凝聚力、带动力不断得到强化。

(二)坚持以风控指标引领业务指标

始终将风险控制摆在突出重要的位置,力争将不良贷款率逐步压降并真实稳定地控制到1%以内。

1.重点把牢“三个关口”,严控新增。一是将按季度对所有新放贷款进行全面检查。每季第一个月会专门安排三天,举全行之力对上一季度所有新放贷款进行检查,对信贷违规问题“打早打小”。二是当月对下月所有到期贷款进行全面排查。每月的中旬对下个月所有到期贷款形成清单,由机关联点人员逐个到支行了解调度,精准掌握客户偿还情况,对偿还困难贷款总行“早介入早处置”,力争将到期贷款收回率提高到99%。三是当月对上月所有新进入不良贷款全面稽查。每月上旬对上月新形成不良的贷款安排稽核力量认真稽查,涉及信贷违规问题“从严从重处理”,震慑信贷违规人员。

2.优先处置“四种不良”,力压存量。一是对具备偿还能力的小额不良贷款压实第一责任人和管理责任人的责任,认领清收;二是对起诉贷款全面清查,对进入法院起诉流程贷款全面建立台账,专人跟进协调,提升起诉执行效率;三是对钉子户赖账户和大额不良贷款户由班子认领,协调司法力量打击清收;四是对符合条件的核销贷款按季度调度处置。

3.突出核查“三个步骤”,从严管理。一是严查一项资料(即发现问题线索)。以“信贷档案资料”为中心,严查档案资料的完备性、合规性和逻辑性,对有问题的档案进行重点深入检查。二是核查两个匹配(即核查问题线索)。一方面以贷款档案资料情况为中心去匹配信贷系统录入信息,是否严格按照档案资料情况录入资产负债情况,是否按授信规则真实有效在系统内测算授信(即非现场核查)。另一方面对档案资料有问题且与信贷管理系统录入不相匹配的贷款,再重点按照档案资料的情况去匹配借款人真实经济情况(即现场函证)。三是倒查两个数据(即界定贷款质量)。对形成风险或有潜在风险的贷款,进一步倒查贷款还息和还本情况,以界定贷款质量并作为追责问责的重要依据。

(三)坚持以文化理念引领业务理念

以精炼务实、特色鲜明的企业文化来聚人心、提士气、带队伍,带领会同农商银行全体干部职工攻坚克难,努力拼搏,实现高质量发展的真正转型。

1.积极打造全员认同、理解的特色企业文化。一是从会同农商银行自身实际出发,认真分析当前发展的形势、环境、目标,在吸收省联社的企业文化、理念、精神的基础上不断创新和发展,以打造“小而精”的普惠银行发展思路为引领,逐渐探索出具有会同农商银行自身特色的企业文化。二是进一步丰富企业文化的内涵及外延。将企业文化与党性锤炼、业务发展、精细管理、业绩考核、员工关怀等各方面工作结合起来,使之更具操作性、适应性。三是进一步丰富企业文化的载体。对接专业设计公司对我行特色企业文化进行整体设计,形成有特色、有新意、有温度、有生命力的各种表现形式,在机关、营业网点进行统一上墙公示。开展形式多样的企业文化教育活动,如开展全员大讨论、主题演讲比赛、征文比赛等,把员工的思想和行动统一到了总行党委的决策部署和企业文化上来,转化为了员工的实际行动。

2.立足“小”字作文章,做小型银行的示范。进一步明确自身“小法人、小银行”的市场定位,坚持“做小不做大、做实不做虚”,回归本源,专注主业。进一步引导全员树立“做小、做散”的经营理念,积极做优小业务,服务小客户,不断培育大市场和大未来。进一步提升全员政治站位,强化全员突出“以小见大、以微见真”的责任意识,在支农支小、服务乡村振兴、服务精准扶贫、服务实体经济等方面做细做实,办好每一笔小业务,体现农商银行人的大情怀。

3.立足“精”字下功夫,做精品银行的典范。将“精”字融入到全行各项工作的谋划、部署和落实当中,使打造“精品银行”的意识在全员的思想认识中根深蒂固。突出“精”字查问题,精准诊断本行现态,对存在的问题、发展的瓶颈、涉及的各项数据进行精准分析,找出问题症结,明确优化思路。突出“精”字明方向,精心谋划战略思路,对作出的每一项决策,安排的每一项工作,调整的每一个人员,都经过周密的思考、精心的谋划、审慎的决策,确保各项工作做到精准施策、环环相扣、落到实处。突出“精”字抓发展,精耕细作各项业务,对每一项业务的市场调研、客群锁定、制度规范、操作流程、人员保障等做到思路清晰、条里分明,确保各业务环节责任明确、流程顺畅,客户满意度和体验感不断提升。

(四)坚持以盈利能力引领业务能力

将盈利能力作为核心业务能力来定位,将提升盈利水平提升作为提质增效的重点来抓。

1.向优化业务结构要效益。对当前全行各项业务情况进行深入分析,进一步强化成本意识和效益意识,果断合理调整业务结构。一是调优存款业务结构,适度压缩定期存款(特别是三年期),加大活期存款揽存力度。重点采取三项保障措施,第一是考核导向。降低存款类考核权重,特别是对三年期定期存款考核权重大幅降低,同时将考核权重向活期存款大幅倾斜,充分发挥绩效考核指挥棒作用。第二是利率调节。进一步科学研究对三年期定期存款利率上浮幅度予以适度调整,重点平衡考虑客户分布情况、客户利率敏感度、他行利率定价情况以及明年到期的三年期定期存款额度等因素。第三是措施弥补。加大贷款投放并配套贷款客户活期存款留存优惠措施,引导贷款客户流动资金更多的留存到我行,同时请求县委政府和财政部门支持,提高对公财政类存款份额。二是是调优贷款业务结构。通过考核导向,引导支行进一步做小做散,对农村网点主要考核乡村振兴卡发卡量,通过拓展发卡面,实现有效授信大幅扩大,促进我行贷款客户数的有效增加,贷款户均余额的有效降低,有效控制贷款风险。大幅加大对小额贷款考核权重,同时用好管控机制,严禁农村支行发放跨区域贷款,督促支行下沉本地下沉村组。三是调优生息资金结构。合理压降流动性非生息和低生息资金,对全行库存现金、存放上级清算资金、存放央行存款准备金等进行常态化管控,从而更大限度盘活资金,实现收益的最大化。大力盘活非生息资产,对我行现有的抵债资产全面清理,按照先易后难,精准施策的原则,进一步加快处置变现步伐。稳步提升高收益资产规模,在不突破相关政策指标的基础上,适度调增高收益资金配置,提高整体收益。

2.向优化资源配置要效益。一是努力构建“小机关,大支行”。对机关人员实行有效精简,提升机关工作人员综合素质,强化部门负责人、班子成员的动手能力和履职意识,有效发挥机关每一个员工的作用,用更少的人做好更多的事,将更多的骨干力量充实到业务拓展的第一线。探索打造数据分析中心、信贷产品中心、监督检查中心、管理服务中心等责任更清晰、协作更紧密的机关管理模式,对相关部门实行优化整合。二是构建支行竞争性的科学管理体系。将全行个支行按照存量业务规模、市场竞争激烈程度、发展空间天花板上限等因素划分为5个类别,实行分类别管理。对高类别的支行优先赋予话语权、贷款权、财务权甚至是人事权,优先倾斜资源,同时在任务分配上压担子。在同一类别的支行之间进行竞争性排名,对业绩排名靠后的支行行长、员工实行降级“淘汰”,对优秀的支行行长和员予以升级提拔使用。以此彰显“业绩为王,实干为先”的选人用人导向,将更大舞台留给能力更强和更有干劲的人。

3.建立发展目标和员工回报的“一对一”关系。进一步优化绩效考核,根据各支行的类别划分、人员配置、业务发展趋势,辖内人口、经济、产业发展等综合情况,合理分配各项任务指标。基本工资总体保持平衡,并适当向偏远地区网点倾斜;效益工资由业务的增量来考量,坚持多劳多得、上不封顶,激发员工干劲。赋予支行行长二次分配权,根据支行实际情况合理调度和分配全行员工任务,向总行进行报备并上墙公示。让员工的每一份劳动和付出,所得到回报都清晰、明确、可量化。让每一个员工都明确自己肩上的任务,知道自己努力的方向,在会同农商银行高质量发展的过程中找准自己的位置,实现自身的发展。

 

 

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