客户分群、经营分层、网点分类——对常宁农商银行特色支行建设的调查报告

近年来，随着金融业的全面开放，银行业的经营环境发生巨大变化。移动互联网改变了传统金融生态和商业模式，加速了金融脱媒的发生。大数据使得线上获客精准营销成为现实，农村金融市场竞争日益加剧。作为服务小微群体，支持地方经济发展的地方性小法人金融机构，农商银行转型势在必行。常宁农商银行立足县域经济，坚持“支农、支小、支微”的发展定位，自2013年改制成立农商银行以来，下沉战略定位，转变过去“小而全”、同质化竞争的经营策略，确立了差异化经营、特色化发展战略目标。通过细分客户市场、创新特色产品、打造专业团队、健全考核机制，探索了一条“客户分群、经营分层、网点分类”差异化经营路子。实现了客户基础不断夯实，市场份额逐年增长，社会形象明显提升的良好局面，取得了较为可喜的成绩。

至今年3月末，常宁农商银行全行存款109.8亿元，较转型前的2013年末增加58.64亿元，增幅114.6%，市场份额达到34.49%，增加1.12个百分点。贷款余额67.5亿元，较转型前增加42.41亿元，增幅达到168.07%。现有存款客户数102.47万户，贷款客户数2.09万户，实现了“百万客户，百亿银行”目标。2017年末、2018年末、2019年一季度绩效等级分别为A+、A+、A,绩效等级分别排名全省第21、9、9位，跃入湖南省农信系统第一经营方阵。他们的经验做法主要集中体现在“四个一”方面：

聚焦一个客群。常宁农商银行深入调研，解决客群定位问题，细分了公职人员、商户、新农村经营主体、小微企业主、棚改按揭户、油茶林农、房屋按揭和汽车按揭客户等8类重点客群，城区支行实施“一行一品”专业化经营定位，明确发展思路。其经营理念逐渐从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”，转型成功很大程度上取决于对其客户群体的精准定位。

其客群特色化经营包含两个方面：第一个层次，有足够大的一类客群支撑，且客群服务需求类同，以此打造服务特色支行。如该行成立的宜城支行“安居乐”住房按揭中心、东方支行信用卡中心。特色支行经营创效能力强，目前，特色支行存、贷款规模已经占到全行51.14%、81.89%，低成本存款占到全行的77.38%，客户数达到全行的83.31%。如宜城支行“安居乐”住房按揭中心三年来累计发放贷款户数7100户，累计发放贷款14.46亿元，其中按揭贷款累计发放5063户，累计发放按揭贷款12.56亿元，分别占到该支行贷款户数的71.3%、贷款余额86.86%，每月按揭贷款产生利息601万元，占到该支行利息收入92.46%，按揭不良贷款21笔，不良率0.35%，凸显了特色支行经营创效能力。

第二个层次，没有足够大的客群，但是仍然有一类产品与服务需求同质的小客群，以此在支行推出特色产品和服务。如西岭支行辖内有丰富的林业资源，该行借助政府开发当地旅游资源，举办牡丹花节，打造平安油茶小镇的契机，针对当地村民搞农家乐经营，种植油茶林的资金需求，营销小额农户信用贷款1600万元，为当地旅游业及油茶林业的发展提供了资金保障；针对乡政府，学校，医院等事业单位的公职人员的消费需求推出“薪诚好”便民卡贷款，目前已授信600万元，用信560万元;便民卡业务以贷引存2450万元。

打造一个团队。常宁农商银行着力建设团队，激发经营活力。一、选好领头雁。坚持高标准选择优秀青年打造支行行长队伍和营销队伍，按照“资源充足、业务精湛、作风扎实、协调能力强”的标准通过公开竞聘方式，挑选特色支行行长，如新成立的华岁、城东、城北、松柏和原宜城、城关支行行长都是通过公开竞聘选拔出来的，确保了特色支行行长发挥领头雁作用。二、培养专业的客户经理。采用“引进来”和“走出去”的方式，加强对特色支行的培训，不断向客户经理传递行业新知识，确保其专业素养不断提升；安排客户经理进驻客户生产经营场所及上下游产业链学习，熟悉信贷投放领域全产业链，了解客户经营风险点，让客户经理成为所服务产业（行业）的行家里手，真正实现专业的人做专业的事。如宜城支行坚持每周三下午组织所有客户经理对全市各个楼盘进行走访，熟悉了解房价趋势、楼盘销售、材料品质、工人工价等情况；同时每周四晚上组织员工集体学习，以考试的方式要求客户经理熟练掌握房地产相关政策、按揭贷款等知识，使得每个客户经理都成为营销能手、业务精英，起到了以点带面的效果。

开发一类产品。产品创新，不在于多在于好，不在于新在于精。该行立足客户需求调查研究，针对每个特色支行不同的客群开发一类产品，提高满足客户多元化需求。如该行结合贷记卡和便民卡的优点推出了福民卡，得到了客户的广泛认可。目前，东方支行累计发行福民卡12112张，授信15.11亿元，用信7.65亿元，其中一季度发卡278张，授信3527万元，用信825万元，一季度实现利息收入1274万元。常宁农商银行还先后推出“安居乐”、“薪诚好”、林权抵押、商户联保、排污权质押、棚改贷、等一系列信贷产品，采用“产品化经营、专业化管理”的经营模式，做到了“一个支行、一类产品”，同时也为该行其他业务发展起到较好的撬动作用，如城关支行“薪诚好”信贷产品延揽了39单位的工资代发业务，抢夺了常宁公职人员消费信贷制高点。松柏支行“出口退税”质押、采矿权质押等系列有色金属贷款产品使该行成功对接水口山循环工业园千亿级产业项目企业20家。营业部“入驻贷”让该行专营了湘南纺织城千亿级产业园18家入园企业的信贷业务，形成了信贷品牌效应，提升了该行信贷业务营销效率。

该行每年还设立3-5个产品创新奖，鼓励支行创新，促进拳头产品营销。去年，宜城支行推出二手房贷，已营销1亿元，今年又开发了装修贷；松柏支行针对水松地区国有企业工人多贷款推出了“”，已在水口山八厂成功试水营销；胜桥、官岭支行针对辖内“棚改户”推出了“棚改贷”。

建立一套机制。在确立了差异化、特色化经营的定位后，该行通过一套行之有效的精细化管理机制来保障实施。一是优化业务流程。在风险可控的前提下，打造一套环节精简、操作简便、标准统一的业务流程，提升服务质效。如宜城支行在建设之初就专门出台了住房按揭贷款管理办法、东方支行出台了福民卡营销办法、营业部出台了“薪诚好”批量授信管理办法等，通过一系列制度办法的出台，做到了按制度办事、靠制度管人，确保了特色支行建设稳步推进。实行“阳光办贷”，严格执行信贷从业人员“十条禁令”，以铁的纪律防止客户经理吃、拿、卡、要及其他不良行为出现，切实降低客户办贷成本。推行限时办结“一站式服务”，要求工作人员遵从“首问负责制”，一次性帮助客户解释、解决问题，降低客户办贷时间成本，如信用贷款由以前的三天办结缩短至半天办结，抵押贷款最长不超过半个月。二是完善风控机制。在完善业务流程的同时，完善风控机制。1、坚持“四眼”原则。建立了新贷款交叉回访机制。对新放贷款，要求客户经理在一周内开展交叉回访。在贷款文本中增加客户监督卡，要求客户监督客户经理无违“十不准”行为，并将监督卡寄回总行监察室。2、建立风险经理审查制度。总行风险管理部对特色支行建立风险经理专员审查制度，对每笔贷款进行贷前风险独立审查，并具有“一票否决权”。完善后台监督机制，总行定期电话对新放贷款进行回访，既杜绝了客户经理“索、拿、卡、要”，又防范“假借冒”贷款的发生。3、定期淘汰制度。总行信贷管理部对特色支行的到期贷款收回率进行滚动考核，连续3个月到期贷款收回率未达98%的网点将对网点负责人进行淘汰或降职处理。近两年，全行共有7名客户经理因到期贷款收回率不达标被调入乡镇支行，并降低拟差别授权授信等级，对特色支行客户经理产生较大的震慑作用。三是完善激励机制。常宁农商银行特色支行制订了营销人员专项考核办法。如东方支行的福民卡实行全员营销，营销的福民卡和便民卡张数和利息奖金按月及时计发到人，打破了以往收入按人均分配，“吃大锅饭”的局面，形成了“按产品计价、利息提成、按月兑现”的激励机制，激发了员工主观能动性，形成了“全员营销、批量营销、上门营销”的营销机制，促进了业务全面快速发展。

常宁农商银行在探索特色化经营、差异化发展路子迈开了步子，取得了明显成效，这也是未来农商银行立足本土、错位竞争，做深做专、做小做散的必由之路。但还有一些值得进一步加强和完善的地方：建立特色支行不能仅仅是戴了一顶“帽子”，更重要的是服务和产品的特色化、专业化。打造特色支行必须要经过市场的检验，成熟一个，建设一个，以保证特色支行建设的质量。

1、立足需求研发产品。目前的市场不缺产品，缺乏契合客户需求的好产品。打造特色支行，产品研发和推广必须充分调研了解当地市场，上下游产业链的需求，力求做到“人无我有、人有我优”。

2、夯实合规风险控制。特色支行服务针对某一特定产业集群，很容易因产业结构调整、产能过剩等原因造成风险的集中爆发。因此，在特色支行的风险管控上必须加强产业前瞻性及行业趋势研究，严控产业化风险的集中爆发。

3、打造专业服务团队。要切实提高特色支行客户经理风险防范专业化能力，学习了解国家政策、行业趋势、产业前景、生产工艺等情况，培养产业产品客户经理，让专业的人做专业的事。

罗马不是一天建成的，特色化经营的路子也并非朝夕之功。在目前竞争日趋激烈的金融经营环境下，农商行只有实施和落实特色化、差异化经营战略，巩固和深化特色化、差异化经营成果，将“四个一”落到实处、细处，壮大自身实力，打造优势品牌，方能在强者如林的金融竞争立于不败之地。