对农信社实施大堂经理制的思考

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服务是现代银行业的核心竞争力和可持续发展的源泉，大堂经理作为网点现场服务的灵魂,越来越为人们所熟悉，并且成为银行业改善金融服务、提高服务质量的一个重要环节。为适应日趋激烈的行业竞争和日益增长的金融服务需求，优化服务质量，提升竞争软实力，笔者认为在有条件的农村网点推行大堂经理制度势在必行。

一、基层社现状分析

现象一：营业间里，许多客户同时围挤在柜台前，柜员正在办理业务，突然旁边又有客户在喊“给我取1000”、“给我一张单子”、“签字是签这里吧”、“转账有些什么手续”等等。此时，如果前台柜员不停下手中的业务为客户答疑，客户一方面还会去继续追问，另一方面还会抱怨柜员的服务态度。可是对于柜员来说，手头上正在处理着业务，又要去解决另一问题，不仅容易造成工作上出错，而且隔着防弹玻璃给客户做解释工作，声音过大或者解释的不详细，同样会造成客户不满，甚至引来投诉。如果柜员停下来依依解答客户的疑问，又会耽误正在办理的业务，造成柜员办事效率低，顾客排队等待的现象。

现象二：柜台前面排着长长的队伍，客户之间你推我喊，互不相让，严重时引发争吵。

现象三：近年来，在巩固传统业务的同时，农信社不断推出各项新的业务种类，如网上银行、手机银行、电话银行、自助服务终端等等，给客户带来方便快捷的现代金融服务体验，也给客户带来实实在在的优惠，可是许多农民朋友却望而却步，原因在于不会操作使用，只能选择在营业间排队办理柜台业务。

现象四：有些农村网点虽然配设了大堂经理，但通常是劳务派遣、兼职或者快退休的员工，与专业银行相比，显得不够专业。例如有些网点的大堂经理是从保安公司聘请的，营业厅的保安同时充当了大堂经理的角色。此现象一方面势必会削弱安全保卫的职能，使不良分子有可乘之机，让客户失去安全感，另一方面，外聘的大堂经理一般没有经过业务知识系统学习，对银行业务尤其是新业务不甚了解，难以满足客户需求，更不用说去指导客户、挖掘客户和向客户营销产品了。

二、推行大堂经理制度的必要性。

以上现象的存在势必让我们农信社的形象受损，如果我们合理配设大堂经理岗位将有助于我们优化服务水平，提升服务形象，避免以上现象的发生。

（一）优化大堂环境，提升服务形象。大堂经理对营业大厅的卫生环境，物品、设施是否摆放整齐进行日常维护，保证了营业环境的整洁美观。大堂经理在营业网点热情、文明地对客户迎来送往，使客户进入营业厅的瞬间就产生一种亲和感和被尊重感，给客户留下美好印象。大堂经理已逐渐成为银行服务网点的形象大使和品牌代言人。

（二）营销金融产品，挖掘客户信息。农信社在巩固好传统业务的同时，新的业务品种也层出不穷，大堂经理是新业务新产品的宣传员，他们跟客户面对面接触，可直接向客户传递农信社近期动态，有效宣传金融知识和营销金融产品，也能通过适当的方式与客户建立长期稳定的关系，在此基础上，向客户营销农信社的金融产品。同时，在和顾客沟通交流的过程中，大堂经理第一时间得到顾客反馈信息，为完善产品结构和改善服务质量提供了良好的依据。

（三）缓解柜面压力，维护大堂秩序。农信社大部分网点在农村，肩负了兑付新农合、新农保等惠民工程任务，服务的客户群体素质参差不齐，难免会出现秩序混乱的现象，而大堂经理一方面能及时、准确、耐心的为客户答疑，协助有困难的客户填写单据，引导和教会客户利用自助设备办理业务；另一方面，大堂经理能根据客户不同业务办理的急缓程度合理引导人流，对柜面出现的客户排队情况，及时进行疏导，减少客户等候时间，以上能在一定程度上缓解柜面压力，稳定大堂秩序。大堂经理还能快速妥善地处理客户提出的批评性意见，防止客户与柜员发生直接争执，化解矛盾。大堂经理通过密切关注营业场所动态，留心观察可疑行为，发现异常情况及时报告，将隐患扼杀在摇篮里，维护大堂的安全秩序。

三、加强大堂经理队伍建设的建议

（一）提高思想认识。充分认识大堂经理的重要性，重新定位大堂经理岗位，充分发挥大堂经理作为顾客与银行的桥梁作用。通过大堂经理与客户的沟通，更多更深层次的了解顾客需求，能够为农信社开发新产品、纠正或修改日常业务流程存在的缺陷提供第一手资料。

（二）试点稳定推进。从农信社目前发展的现状以及现实需求、成本控制等多方面因素考虑，给每个农信社网点都配设大堂经理是不现实的，建议先在城区网点以及业务量大、客流量大的基层网点优先试点配设专职大堂经理，再逐步将大堂经理制度普及到各基层社。各乡镇一般有赶场日，赶场日相对平日业务量会倍增，考虑这个特点，建议在基层网点对大堂经理采取灵活调度的方式，可以以相邻的两到三个网点为一个片区，以片区为一个单位，大堂经理在片区内各网点之间轮班。

（三）严格选拔上岗。从农信社现有人员编制中选拔，竞争上岗。要求其精通本社各项业务流程，熟悉各类金融产品，通晓金融政策法规，其次要具备良好的职业道德和服务心态，还要有良好的沟通、营销、协调和分析、解决问题能力，以及应对突发事件和安抚客户的能力。大堂经理尽量从对柜面业务较为熟悉的内勤人员中挑选，基层营业网点可以建立起以客户经理外部营销，大堂经理内部维护，前台服务作后盾的服务体系。

（四）加强技能培训。定期或不定期地对大堂经理进行培训，是一件不可或缺的工作。要将培训工作作为一项长期的工作来抓，除了对新业务、新产品知识的培训外，还要对服务礼仪、现场管理、客户识别和沟通、产品营销、解决纠纷方法等进行系统培训。还可定期召开大堂经理座谈会，加强大堂经理间的交流，通过相互间的工作交流，促进相互学习、共同提高， 同时增强大堂经理做好本职工作的信心和动力。

（五）完善考评机制。严格大堂经理的“准入”门槛和“退出”机制，制订合理的激励措施，定期对大堂经理的工作情况及业绩进行考核，并出台奖励措施，激发大堂经理的工作热情。通过定期现场检查和不定期调阅监控录像的方式对大堂经理的服务质量进行监督，将大堂经理的履职情况纳入优质文明服务的检查内容，确保大堂经理的服务保质保量。

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