农信社转型提质“困局求解”

点击数: 时间:2016-11-21 作者:武美玲 来源:新邵县联社

受经济下行压力加大、利率市场化进程加速、金融脱媒程度加深等多重因素影响,农信社的传统业务模式、管理模式、盈利模式正面临着不得不改、非改不可的考验。如何实现农信社转型提质,实现科学发展,值得思考。

发展方向:构建现代金融企业治理模式

随着经济结构调整和经济转型升级的逐步深化,金融体制改革步伐不断提速,农村金融机构发展面临新形势和新挑战,农信社加快推进业务经营转型势在必行。

笔者认为,农信社经营转型要构建以现代经营管理核心价值观为支撑,以适应经济金融发展和市场与客户需求的经营结构和管理架构为主体,以经营效率和效益最大化及市场竞争能力持续提升为目标的现代商业银行发展模式。通过推进以股份制为主导的产权改革,将改制之后的农商银行打造成法人治理机构完善、管理体制理顺、内部控制严密、资本实力雄厚、经营效益良好的现代农村金融企业。

经营现状:转型提质实践中存在困惑

在农信社转型提质过程中,主要面临三重矛盾,有待于及时化解。

(一)营销理念与市场开放进程没有做到协调推进。部分农信社员工缺乏主动营销意识,营销观念停留在市场推销的层面,对客户价值判断不准确,未能有效共享客户资源,导致了营销成本增加、资源浪费和优质客户的流失;部分农信社员工官本位思想严重,工作作风僵化,习惯于按指示办事,或是搞上有政策、下有对策,缺乏主动营销意识,造成的结果就是通过多年的竞争,业务规模增长难度增大,市场占比逐渐降低,竞争优势逐年丧失或是停步不前。

(二)金融产品的推出与中间业务的发展任重道远。金融产品单一是广大农信社面临的一个共性问题,80%以上的贷款集中在小额信用贷款和房产(土地)抵押贷款方面,未能按照客户、市场的发展潜力、需求特点等变量为客户量身定制信贷产品。与其他银行业金融机构相比,存在有效金融产品不足,竞争优势不明显等问题。现阶段,农信社中间业务发展也面临很多制约,产品推出集中于传统的代发工资、代收税款、代理保险及代发财政补贴等低效益的业务,而理财产品出售、代理证券业务、信用卡、代保管等高效益的业务几乎是一片空白,未能得到有效开发利用。虽说近年来省联社推出了一系列金融产品,特别是电子银行业务发展呈现出了“井喷式”发展态势,加速推出了自助银行、手机银行、网上银行、微信银行等新型金融产品,但客户使用率和市场覆盖面相对偏低,电子银行替代率相对偏低,盈利模式和收入渠道亟待拓展的现状还没有得到根本改变。

(三)服务质量及特色与客户需求有很大差距。搞金融就是搞服务,服务质量的优劣,服务内容的公众吸引力,直接决定其市场占有水平。但就从当前农信社的服务质量和服务水平而言,与客户的需求还是有一定差距的。一是服务方式和内容还停留在多年前向其他商业银行“取经”得来的水平,缺少农信特色,处于一个“我有人有,人有我无”的尴尬境地;二是部分员工存在服务意识淡薄,“卖方市场”思想严重,服务态度差,业务办理速度低下等问题;三是服务手段存在差距,现阶段的农信社服务手段局限于传统的支付结算、代收代发、资金汇兑等基础性金融服务,与现代客户群体需求不相称。

剖析原因:双重矛盾制约农信社转型提质

自银行业经历了十年“黄金发展期”后,农信社业务规模持续做大、经营利润一路攀升、风险指标普遍改善,但在业务转型过程中,也遇到了一系列问题。笔者认为,主要表现在两个方面。

(一)“传统发展模式”现实经营不可持续。近年来,农信社资产、负债业务都得到了快速发展,核心指标得到进一步优化,但相比国有大银行和股份制商业银行而言,资产年均收益率过低、平均付息率过高的基本格局没有改变,粗放经营的增长方式、盈利模式没有改变。但从根本上说,这种“跨越式发展”很大程度上依赖于行业垄断、利差作用和政策倾向等三种红利,随着利率市场化提速、市场竞争加剧和监管日趋严格,这种依靠“量”的做大而实现发展的传统模式势必难以持续。笔者认为,只有在运行模式、体制机制、业务结构等方面进行根本性的变革,才能释放新的动力,才能业务经营的转型。

(二)“市场倒逼机制”助推业务经营转型。一是同业竞争日趋激烈,各大股份制商业银行“业务下乡”的态势逐步推开,加快了欠发达地区的布局步伐,加大了业务营销力度,农信社在县域的“垄断红利”被进一步打破。二是民营资本纷纷抢占县域金融市场。据不完全统计,邵阳现有各类小额贷款公司、投资担保公司、典当等民营金融机构(包括其他地区在邵阳地区的分支机构)1000余家,且普遍存在违规吸存、高息放贷等现象,给银行业金融机构带来了较大风险和竞争压力。特别是在经济整体形势不乐观的情况下,民间金融风险对广大农村地区“风险传染”的可能性进一步加大。三是利率市场化提速推进,依靠传统的拉大存贷利差获取利润的经营模式即将远去,金融市场的竞争日趋白热化。四是政策红利逐渐消失,随着国家对垄断行业宏观调控的加强及银监会新资本管理办法的推行,监管部门对农信社的监管日趋严格,农信社捏紧“裤腰带”过日子的时候也即将到来。

求解之策:协调联动破解发展困局

如何适应经济发展新常态,有效应对新业态、新格局,针对转型经营过程中存在的问题,笔者认为,可以从以下四个方面着手:

(一)细分客户市场,提升服务品质,增加有效信贷投放。一是要了解市场,善于按照市场营销的基本原则做好业务营销,把准自己的核心竞争力,制定切实可行的发展战略、工作计划、设计产品和服务流程。二是要了解客户,在遵循“三个办法一个指引”的基础上,建立“淘汰机制”,营销一批优质客户,淘汰一批与国家产业政策相悖的客户资源。三是要了解自己,发挥我们自身的经营特色,针对不同网点和地域,明确服务对象、经营重点和自身发展水平,打造农信社特色和品牌,形成核心竞争力。

以作者所在的新邵县联社为例,近两年来,以产权改革为契机,进一步完善了体制机制和考核机制,强化了信贷营销理念,并给予绩效考核方面的保障,财务支出尽力向业务一线倾斜,在合理区间内,杜绝平均主义,充分动用“经济杠杆”的激励作用调动一线员工的工作积极性和主观能动性。同时,根据省联社统一部署,深入开展了“两扫五进”外拓活动,针对县域商圈、大型集镇和专业市场,开展了信息采集和分析,逐步建立了一个有一定数量基础,既能提供稳定收益来源,又能保障长远发展的客户信息库,为业务的可持续发展打下了基础。

(二)加强市场研判,应对利率市场化影响,努力改善收入结构。一是要全面把握市场动向,适时了解所辖区域内实体经济的流动方向和信贷情况,确保信贷支持方向不偏,支持力度不减,全面落实小微企业信贷支持“三个不低于”的要求。二是要以信贷客户为着力点,向小微企业、个体商户要存款,进一步增强资金实力。同时,要加大对对公存款和财政性存款的组织力度,并探索专项考核方案,将联社党委班子、机关部室人员及一线网点负责人、客户经理全部纳入考核范畴,切实调动全行员工的工作热情。三是要尝试开办多样化的金融产品,在监管指标达标的情况下,全面开通信用卡、理财、代理保管箱等业务。同时,要加强富裕资金的管理和运用,确保实现收入渠道多元化和盈利模式多样化,努力改变收入结构。可在条件成熟的条件下,争取成为市场利率定价机制基础成员和观察成员,获取大额同业存单、次级债的发行资格,补充资本实力,增强自身抗风险能力。四是要切实加强综合费用管理。严格按照省联社相关固定要求,对综合费用总额进行预测,坚持有保有压,厉行节约,将有限的综合费用额度配置在保业务发展当中,做到“开源节流”。

(三)强化改革力度,理顺组织体系,构建科学的组织架构。一般情况下,农信社在产权改革工作方面,都遵循了先行先试的原则,但通过多年的发展,也没有摆脱“形似而神不似”的尴尬。一是要进完善“三会一层”治理框架,构建相互独立、互相制衡、相互协调的运行机制,科学界定经营层和监事会的权利和职责,使董事会成为决策的核心,监事会成为监督的履行者,行长室成为经营的执行者,切实达到责权利的有效制衡。二是根据“三长”工作职责,完善评价标准体系,完善履职评价机制。结合县域经营实质,建立经营管理层考核办法及定期评价机制,促进“三长”有效履职。同时,充分发挥上级主管、监管、股东、员工的监督作用,强化信息公开,促进依法合规经营。三是运用科技手段,建立大数据平台,将客户、市场信息进行有效整合,建立信息共享机制、分工协作机制和集体决策机制,提高治理效率和运行效率。

(四)提升员工素养,强化风险防范,实现管理流程再造。要以全省农村信用社全面推进“流程银行”建设为契机,进一步优化机构设置、管理流程,抓好“成本、全面风险、操作标准”等三大管理。一是优化部门职能设置,在前中后分离设置上做足文章,建立联社和基层网点两级营销机制,实现大客户和集团客户、中小客户分级营销,做实服务型机关,打造一批专业特色基层网点。二是强化中后台支撑。设计管理条线,推进风险、合规和审计等版块工作的垂直管理。三是实现管理体系再造,优化业务和风险流程。区分涉农企业、农户及个体工商户,实行差异化管理,充分发挥农村信用社支农、支小“短、平、快”的体制优势,建立贷前调查、贷时审查和贷后管理标准及模板。同时,要全面提升风险识别、评估与管理水平,猛药重典、标本兼治,建立事前预防、事中控制、事后检查“三位一体”的防控体系。

 

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