精细化绩效考核势在必行

   8月12日～13日，由陆化董事长亲自带队，我与人力资源部经理杨萍赴西安参加了由银行绩效考核最佳实践研究所与广州天维信息技术股份有限公司（以下简称天维信息）主办的第六届全国银行绩效考核论坛。本次论坛以“重构考核，逆势上扬——逆周期下的商业银行绩效管理策略”为主题，来自全国20个省、169家优秀农村金融机构的400名代表参与交流，其中各省联社市州办事处负责人、商业银行董事长等有90人。虽然时间短暂，但本次论坛内容丰富、观点新颖、见解深刻，令人感触至深、受益匪浅。

主题：难点 趋势 策略

   论坛活动分为两个阶段，第一阶段是全体与会人员参加的主题分享、经验分享及微论坛；第二阶段是仅限各行高管出席的“第六届全国银行绩效考核论坛高管圆桌会”。

   在第一阶段主题分享环节，中国人民大学农村经济与金融研究所常务副所长马九杰作了题为《突围：逆周期下中小银行智慧经营策略——兼论绩效考核及管理》主题演讲。他分析了中小银行面临的问题与挑战，指出农村金融机构面临两大趋势，也是两个突破口：一是农业供给侧改革、农村发展、新型城镇化，对金融创新提出了新需求；二是“小银行优势”日益突出，中小金融机构成为普惠金融重要力量。他认为，逆周期下“突围”的工具主要包括：实施绩效管理与激励制度的变革；创新推出普惠取向的产品与服务。

   天维信息业务咨询部总经理洪嵩详细介绍了FTP模拟利润考核工具。他认为，基于资金转移定价的精细化考核体系，是银行业应对未来挑战的必然选择；借助绩效考核改革推动定价体系、考核与FTP捆绑推动，已成为业内新趋势。FTP模拟利润考核具有3大优势：提高定价能力，有效引导银行产品自主定价，制定更为科学合理的价格赢得市场；优化资源配置，准确衡量不同产品对银行利润的贡献度，更为有效地分配资源，实现利润最大化；有效评估风险，识别不同产品隐含的利率风险，对利率风险进行计量与管理。

   银行绩效考核最佳实践研究所所长苏家怡全面解析了基于3K体系的银行中后台部门绩效考核工具。她说，银行绩效考核出现新趋势：由重视部门、分支行一把手，到同时重视中层副职；由重视管理人员，到同时重视员工；由重视前台人员，到同时重视中后台人员。

   苏家怡认为，中后台人员考核存在4大难点：难考，工作内容复杂不易量化；难评，难以公平评分、拉开差距；难比，职责不同，考核结果难以比较；难奖，绩效分配难以发挥激励作用。她认为，基于3K体系的银行中后台部门绩效考核工具能够解决上述难题。

   3K：即KPI，关键业绩指标；KOI，关键工作任务指标；KBI，关键行为指标。通过3K指标的设定和运用，能够设计出科学、实用、符合中后台人员和部门特点的混合型绩效考核体系。

   天维信息董事长丁家奎在发言中指出，银行绩效考核已呈现出5大趋势：由追求规模最大化、利润最大化，向追求价值最大化转变；由关注前台向同时关注中后台转变；由关注短期激励向与中长期激励相结合转变；由单纯支持业绩增长向更加注重支持业务创新和技术创新转变；考核工具由桌面化向移动化、与大数据结合转变。

   论坛活动主办方表示：面对经济下行、利差收窄等严峻挑战，身受多重挤压的农村金融机构，纷纷打破“大锅饭”思维，竞相实行精细化绩效考核并从中受益；农村金融机构对绩效考核的强烈需求、积极实施、认真总结，“都远远超出我们的预料”。

经验：制度 文化 落地

   在第一阶段经验分享和微论坛环节，河北承德银行、四川雅安农商银行、安徽药都农商银行三家机构分别向与会人员分享了其绩效考核经验。

   承德经验：以“制度”为基石

   承德银行副行长师文生认为，实施精细化绩效考核，“制度”是基石。

   他总结了“四个更重要”：一是规则比考核更重要。一套行之有效的考核体系需建立在严格完善的制度之上，建立健全行为法则监督机制，是考核体系的基石。二是公平比激励更重要。绩效考核能有效激励员工，但过大的收入差距也会挫伤员工的积极性，如何协调公平与激励的天平，寻找平衡点，是重要的课题。三是过程比结果更重要。“唯结果论”会导致员工产生僭越规则的风险，加剧企业文化冷漠化，不利于银行的长远发展。良好的结果应源于稳定有序的过程。四是认可比建设更重要。员工的认可，是绩效考核制度得以存在和持续的基础。

   精细化考核有力推动了承德银行稳健发展。去年，在中国银行业协会“稳健发展能力”排名中，承德银行荣获全国资产1500亿元以下商业银行第一名，品牌价值与企业形象大幅提升。

   据了解，承德成立于2002年3月，截至2016年7月末，资产总额670亿元，存款突破560亿元，员工总数1300余人，66家分支机构，包括2家分行（唐山分行、秦皇岛分行），发起组建了1家村镇银行，64家支行连续6年人均利润达到100万元以上。

   承德银行的绩效考核亮点很多。亮点一：机构等级管理。一是引入了机构等级系数。根据机构上年度的业绩情况、资产质量及管理难度，对各机构进行综合评定，并配以不同的等级系数。二是引入了FTP考核，关注人均类指标。等级行评定体系中，涵盖了人均类和FTP利润指标，以全面评估支行全方面的经营及管理水平。亮点二：电子银行业务。一是电子银行业务产品考核全覆盖。二是采用区别计价。对各类中间业务采用存量计价和增量计价，同时对未完成任务的进行扣罚，保证目标任务完成。三是注重产品的有效性。亮点三：部室分类。2016年逐步推行部门分类考核，各部门根据实际工作领域与具体工作分工，分为业务管理、风险合规和后勤保障三类部门，不同类别的部门对应不同的部门调节系数。

   雅安经验：以“文化”为保障

   四川雅安农商银行人力资源部总经理魏旗认为，实施精细化绩效考核，“文化”是保障。

   雅安农商银行成立于2014年6月19日，由雨城区、明山区两家联社合并组建，该行改制农商行仅用了6个月时间，绩效考核系统从签约到上线只用了7个月时间。魏旗介绍说，实施精细化绩效考核后，雅安农商行破解了困扰已久的难题，实现了四个同步：业务发展与风险防控同步（对网点和员工设置不同维度的风险考核指标），员工价值与企业价值同步（实现了考核结果与绩效工资、岗位价值、等级评定、客户贡献度评定等的全面挂钩），信息科技引领与建设零售银行同步（在省联社大数据支撑下，实现了T+1考核，从而真正有效激励员工从“拿工资”转变为“挣工资”），人力资源管理与薪酬分配同步（支行分为3级，柜员分为5级，客户经理分为7级，资深业务主管、高级客户经理绩效工资高于总行行长）。特别值得一提的是，该行运用绩效考核进行全面风险管控很有成效：雅安2013年地震后发放了大量灾后重建贷款，现多数已到期。这种情况下，他们建立了“责权利对等”的考核机制，将风险承担责任精准落实到每一位员工，全行上至董事长，下至每一位员工都要缴纳不良贷款保证金，一对一挂靠，考核方案注重科学性，存量贷款只奖不惩，增量贷款奖惩结合，通过多种措施确保不良率控制在可控范围内。

   魏旗说，全员高度认可并积极响应精细化绩效考核，是“绩效文化”形成的标志。绩效考核牵涉个人利益，在建设初期，员工的无视、沉默、拒绝甚至强烈反对，都是正常反应，“员工反馈不同意见，恰恰说明前期工作产生了效果，他们已经开始了解、重视绩效考核了。这时，就要针对不同意见耐心回馈——这是绩效考核系统持续优化完善的基础，也是获得全员认可与接受的重要前提。”他认为，“在建设初期，必须持续收集员工意见，及时分析、研究、跟进处理，及时明确反馈。这个过程，也是培育‘绩效文化’的过程。”

   据介绍，精细化考核正在推动雅安农商银行快速稳健发展。作为一家成立仅两年的“小行”，到6月末，雅安农商银行资产总额已增长数十亿，达到199.89亿元，存款规模131.47亿元，贷款规模68.42亿元，包括不良率在内的多项主要业务指标在当地位居前列。

   药都经验：以“落地”为阶梯

   安徽药都农商银行风险合规部总经理王海宾认为，实施精细化绩效考核，“落地”是阶梯，只有一环一环真正“落地”，才能步步为营，逐级攀升。

   药都农商银行位于中华药都—安徽亳（bó）州市，2005年实行一级法人，2010年成立药都农合行，2012年组建农商行。截至今年6月末，该行资产总额347亿元，存款规模230亿元，贷款规模160亿元，下辖52个营业网点，员工730人。全行500万以下贷款占比90%，贷款总户数19.3万户，户均贷款仅8.08万元，客户经理平均管户1600户，不良贷款率1.11%。

   王海宾介绍说，为确保考核体系落地运营，药都农商银行从细节入手，采取了6项措施：业绩关系每天维护，人员岗位调动、人员权限管理及时更新、维护；绩效工资依据系统及时兑现，确保考核的严肃性、激励性；每旬通报存款、贷款、业务量、电子银行等绩效排名位居前列的员工，树立标杆；每月通报系统使用情况，努力提升系统使用程度；组建全行绩效考核QQ群，拓展员工考核反馈与沟通渠道；每年组织绩效考核专场培训，强化员工考核认识与理解。

   同时，药都农商银行推出针对考核专员的管理与考核办法，确保“打通绩效考核最后一公里”：在角色保障方面，通过正式发文，明确总行考核专员（业务及技术）、支行考核专员，明确支行考核专员的任免、调动、变更规程，实现组织上的专人保障；在职责分工方面，明确各考核专员职责，包括维护类、审核类、申诉处理类等，明确相应工作的处理流程、时限等，进一步规范考核专员管理；惩处措施方面，设置奖罚、惩处标准，并由考核领导小组、考核办公室承担监督、检查职责，分层管理，严格执行。

   王海宾说，通过这些配套细节的跟进，药都农商银行精细化绩效考核顺利实施，员工积极性、满意度明显提升。在精细化绩效考核的推动下，目前，药都农商银行资产规模已突破300亿元，跃升至全省农商行第3位，各项主要业务指标均位居省内市级农商行第1位。去年，药都农商银行成为全国农村金融机构标杆银行。安徽省联社党委开展了“全省农商行学药都，全省董事长学绍普（该行现任董事长名为许绍普）”的活动。

   据介绍，药都农商银行绩效考核主要有四大亮点：一是总行垂直考核和支行二次考核相结合；二是按天统计数据，绩效逐笔核算到每个账户；三是支行、网点、人员实施等级管理，全面客观反映各支行效益、效率、贡献，体现支行行长责、权、利对等原则；四是产品营销积分制，解决薪酬包控制难的问题，确保员工每天可查询业绩、积分，强化考核时效性、激励性。

体会：差距 方向 转变

   本次论坛活动充分体现出“三多三少”的特点：三多，即银行领导多、会议内容多、记笔记的多；三少，即党政领导少、溜号的少、刷手机的少。虽然会议时间短，但内容多、思想新、视野高，论者高屋建瓴、滔滔不绝，听者如饮甘饴、意犹未尽。特别是三家银行的经验分享和对话微论坛，对于正在进行精细化绩效考核模式探索的我们来说，开拓了视野，启发了思路，具有很强的学习借鉴意义。

   体会一：观念落后，差距明显。

   承德、雅安、药都三家银行在精细化绩效考核上的成功实践让人刮目相看，相比之下，我们在思想观念、管理模式、发展速度、执行力等方面都存在较大的差距。正是这些差距的存在，导致我们转型发展路上的诸多瓶颈始终无法突破。和这三家银行相比，和全国众多标杆银行相比，我们的发展思维和管理思维都还处于相对传统、僵化的阶段，我们的发展潜力和执行力还有很大的提升空间。

   体会二：实施精细化绩效考核是银行业适应新常态的必然选择。利率市场化、存款保险制度实施、民营银行涌现、互联网金融搅局，使得整个金融系统进入高度竞争时代。发挥好绩效考核在银行经营中的指挥棒作用、实施精细化管理，是银行业积极适应新常态的必然选择。上述三家银行实施精细化绩效考核后均取得了显著成效:一是业绩增长快。药都农商银行通过一年的绩效考核改革，2015年日均存款稳步增长，年末存、贷款增速分别达到20%和35%。雅安农商银行今年新增贷款10多个亿，其中小微贷款营销5.6亿元。二是员工积极性调动明显。药都农商银行实施精细化绩效考核后，柜员请假情况明显改善，甚至出现员工不愿请假、节假日主动上班的情况；以前业务量大的网点柜员都不愿意干，现在积极主动想去干；客户经理不再抓大放小，贷款办理能力和速度都有所提高。三是员工满意度较高。药都农商银行员工满意度调查显示，多数员工认为考核程序相对比较规范，考核结果可以充分反应本人工作绩效。从全国多家银行机构纷纷主动要求参与本次论坛活动可以看出，商业银行对于构建科学的绩效管理体系的需求越来越旺，实施精细化绩效考核已成业内人士的共识。

   体会三：切换思维，打造精细管用的绩效考核体系。绩效考核是决策者的“指挥捧”、业绩增长的“发动机”。实践证明，实施精细化绩效考核势在必行，且宜早不宜迟。我们要从观念转变入手，主动切换思维、突破局限，广泛吸收业内先进经验，认真分析本行绩效考核中存在的问题，在充分借鉴的基础上，打造具有自身特色、好用管用的绩效考核体系并使其落地生根。同时，绩效考核涉及员工的切身利益，要坚持分期建设，循序推进，让员工逐渐适应；要协调好公平与激励的关系，找准两者之间的平衡点，并在实践中不断改进完善。（常德农商银行 喻俐）